О проекте
Вход
Логин Пароль  
Забыли пароль?  
Регистрация
Курсы валют:
USD ЦБ 57.4706
EUR ЦБ 67.5567
 
Погода:
-1
°C
облачно
 
Пробки:
0 
На дорогах свободно
Интерактив!
Логотип

«Управление изменениями: Формула изменений»

Онлайн-конференция

Лицо
Мария Овумян
Резюме тренера
Тренер, Консультант

Brainity представляет совместный проект с одной из ведущих тренинговых компаний Ars Vitae!

Благодаря тренеру Марии Овумян у вас есть возможность узнать о том, о чем все говорят, но не все понимают, как этим пользоваться  ― об управлении изменениями!

Задавайте любой интересующий вопрос ― получайте на него ответ и действуйте! Будьте уверены, нужные и, что немаловажно, вовремя полученные знания непременно приведут к успеху!

Детали

Кто из нас не участвовал в инициативах, целью которых было изменить текущее положение дел, будь то в организации (это могут быть реструктуризация, слияние, внедрение новых технологий или стандартов, переход на новую систему мотивации и т.д.) или у себя дома (это может быть ремонт, перестановка, переезд и т.п.)? И хотя, изменения в нашей жизни происходят постоянно, они редко воспринимаются «на ура». Часто происходит следующее: находится уйма аргументов «против», сыплются сомнения, высказывается или, того хуже, накапливается непонимание или отрицание потребности в том, чтобы что-либо менять, выражается сопротивление, происходят бесконечные, бесплодные обсуждения. В результате, инициаторам изменений приходится бросать свои силы на борьбу с «ветряными мельницами» и «гасить пожар», вместо того, чтобы продвигаться к заветной цели. А большинство тех, кто по идее должен быть заинтересован в конкретных изменениях, предпочитают не участвовать в борьбе с «ветряными мельницами» и принимают пассивную, выжидающую позицию.

В чем же причины такого сложного опыта? Почему любое, даже незначительное, изменение может оказаться серьезным вызовом для тех, кто его инициирует? На чем строить стратегию и тактику реализации изменений? Как предотвратить большинство потенциальных трудностей? В чем секрет успеха? К счастью, ответы на эти вопросы лежат в основе целого направления управленческой деятельности: управление изменениями. В рамках нашей дискуссии предлагаю обсудить наиболее актуальные для нашей действительности проблемы, связанные с внедрением изменений в организациях, и выделить факторы, обеспечивающие успех.

Задать вопрос!

Мария Овумян

Профессиональное образование:

  • 1997 факультет Международных отношений ЕГУ
  • 2005 международный диплом CAMBRIDGE INTERNATIONAL COLLEGE (Британия) по предметам: Современный менеджмент и администрирование, Управление и администрирование бизнесом, Управление человеческими ресурсами/персоналом.

Дополнительное образование. Сертифицированные семинары/тренинги:

  • двухгодичный курс подготовки бизнес тренеров и консультантов, немецкая консалтинговая компания «Денк Модел», 2001
  • специальный курс по подготовке специалистов в области организационного развития, немецкая консалтинговая компания «Денк Модел», 2001
  • «Тренинг тренеров», Патрик Бул, Голандия, 2001
  • «Тренинг тренеров и Консультантов», Лорел Донаьей, Дебора Анн Едвард, США, 2002
  • «Маркетинг и Ориентирование на Клиента», Лариса Трубецкая, Россия, 2002
  • «Услуги Ориентированные на Клиента», Бруно Шмален, Германия, 2003
  • «Создание прибыли со стороны НПО (неправительственные организации)», АРИЯ, Агентство по реструктуризации и поддержке предприятий, Кишинев, Молдова, 2004
  • «Мониторинг и Оценка», Алексей Кузьмин, Россия, 2004
  • «Тренинг тренеров Микро План» (симуляция управления бизнес процессами) , Making Cents International, США, Сертификат тренера с правом на проведение тренинга, 2005
  • «Современный бизнес-тренер», Ars Vitae, 2009
  • курс «Эффективное управление процессом обучения в организации», Американская Ассоциация Менеджмента, 2010

Опыт работы:

Имеет 10-летний опыт работы в различных международных организациях, таких как Save the Children, World Learning, ABA/CEELI, Chemonics International, UNDP, Nathan Associate, Counterpart International, Women’s International Club of Moscow.

С 2002г. работала в качестве тренера и консультанта по организационному развитию на местном и региональном уровне.

Адаптировала и передала технологию по организационной самооценке ряду НПО.

Является соавтором инновационной региональной программы «Партнеры по оценке изменений».

Участвовала в организации и провела ряд конференций, в том числе международных (Киев, Белград, Ереван, Тбилиси) с участием 50-400 человек.

Основные направления работы

Специализируется на организации и проведении процесса стратегического планирования с вовлечением всех заинтересованных сторон.

Соавтор и ведущая программы "Навыки эффективного фасилитатора", реализующегося в рамках открытого проекта "Современный бизнес-тренер".

Мария, спасибо за, казалось бы, исчерпывающий ответ. Хотел все-таки немного продолжить нашу консультацию стихийную.
Все, что Вы пишите, ну, почти все, нами реализуется. Понимая, в насколько непростую ситуацию мы загоняем людей, мы идем на уступки. Тут и возможность работать дома, и сокращение нагрузки и разговоры бесконечные «по душам» о том, что мы все — команда, и только сообща мы выплывем. Но по факту не работает все это. По опыту — чем большую расположенность и заинтересованность мы выказываем сотрудникам, тем крепче они усаживаются нам на шею. То есть всеми свалившимися на них благами они пользуются, а вот работать с прежней эффективностью не желают. Оно, вроде, и понятно — условия-то ухудшились, с чего работать-то с прежней прытью… Тут другой вопрос: как сразу же отсечь ту часть подчиненных, за которую бороться бессмысленно и сконцентрироваться на тех немногих, которые и «с тобой и за тебя»?

Спасибо! С уважением, Василий.
Василий, я очень рада, что Вы не смирились с неудовлетворенной потребностью найти исчерпывающий ответ и задали дополнительный вопрос! Сама по себе тема управления изменениями обширна, и в случае рассмотрения конкретной ситуации необходим глубокий анализ, организационная диагностика. Поэтому очевидно, что говорить о каком-либо организационном кон ...

Василий, я очень рада, что Вы не смирились с неудовлетворенной потребностью найти исчерпывающий ответ и задали дополнительный вопрос!
Сама по себе тема управления изменениями обширна, и в случае рассмотрения конкретной ситуации необходим глубокий анализ, организационная диагностика. Поэтому очевидно, что говорить о каком-либо организационном консультировании в режиме интерактивной конференции не возможно. Однако в рамках интерактивной конференции мы можем поднять и обсудить типичные проблемы внедрения изменений и предложить универсальные методы, инструменты для их преодоления.

Итак, в Вашем последнем вопросе были сформулированы две мысли: 

— «Все, что Вы пишите, ну, почти все, нами реализуется.....Но по факту не работает все это. По опыту — чем большую расположенность и заинтересованность мы выказываем сотрудникам, тем крепче они усаживаются нам на шею.»
— «Как сразу же отсечь ту часть подчиненных, за которую бороться бессмысленно и сконцентрироваться на тех немногих, которые и «с тобой и за тебя»?

На Ваш вопрос я отвечу предельно коротко, точнее, поделюсь своим предположением, а Вы сможете проанализировать и решить — так ли это. Из Вашего рассказа я могу сделать один ключевой вывод, что возможно в компании нарушен баланс в распределении ролей и ответственности. Внедрение изменений не может протекать успешно, если этим занимается только руководство. После уточнения видения желаемой ситуации (желательно с участием как минимум руководителей всех уровней и активистов), необходим следующий решающий шаг — планирование конкретных действий и закрепление ответственности за их реализацию. Но если руководство вынуждено брать на себя такую ответственность, то у сотрудников другие мотивы. Возможно, здесь и кроется причина причин. Чтобы ее выявить, необходимо задать ряд вопросов и проверить, почему сотрудники не хотят разделить временные трудности, взять на себя часть ответственности, поддержать свою компанию в трудный для нее период и т.д.? Может быть, Вы не дали им такой возможности? Может быть, Вы не оказали достаточного доверия на этапе обсуждения стратегии, путей ее реализации, то есть на дали возможности участия в принятии решений о своем же будущем? Я имею в виду, к примеру, создание временных рабочих групп по конкретным направлениям и вовлечение сотрудников в процесс обсуждения, совместная разработка плана действий и т.п. А если это так, то нет ничего удивительного, что люди безучастны и рассуждают с позиции потребителя. Возможно, что причины сегодняшнего поведения лежат во вчерашней системе мотивации сотрудников, и они не были достаточно мотивированы изначально? Естественно, что в такой сложный период этот пробел особенно явно даст о себе знать.

Список вопросов можно еще долго продолжать, однако, без полной информации и знания контекста ответить на них не возможно. Поэтому, рекомендую Вам продолжить поиск причин нарушения баланса ответственности внутри компании в период изменений. В любом случае, на мой взгляд, необходимо найти способ восстановить дисбаланс в распределении ролей и ответственности, дать реальную возможность участия в реализации конкретных задач и гарантировать дальнейшие перспективы в копании, адекватные вкладу в сложный для компании период. Только тогда можно будет различить тех, кто действительно хочет остаться с компанией. Иначе, Вы рискуете потерять своих лучших сотрудников только потому, что у них не было объективной возможности проявить свои профессиональные и личные качества.

Вопросы автора
Мария, здравствуйте! По требованию инвесторов мне предстоит существенно оптимизировать работу компании. Оптимизация влечет за собой перевод части сотрудников на удаленную работу (с сокращением зарплаты), закрытие сразу нескольких позиций-должностей, переезд в менее комфортабельный офис. Можно ли сделать эти изменения менее болезненными для коллектива?

Заранее благодарю за совет!

С уважением, Василий.
Здравствуйте Василий! Ситуация, которую Вы описали, довольно сложная. Однако ее нельзя назвать нестандартной. Более того, существует целое направление в организационном консультировании, которое занимается вопросами эффективной реализации именно таких, сложных для компании изменений, влекущих за собой сокращение штатов, снижение уровня зарплат, перевод сотрудников в  ...

Здравствуйте Василий!

Ситуация, которую Вы описали, довольно сложная. Однако ее нельзя назвать нестандартной. Более того, существует целое направление в организационном консультировании, которое занимается вопросами эффективной реализации именно таких, сложных для компании изменений, влекущих за собой сокращение штатов, снижение уровня зарплат, перевод сотрудников в альтернативный режим деятельности, внедрение новых, более жестких, правил и стандартов, ужесточение требований к дисциплине, качеству и т.п. Целью этого направления является предложение таких подходов, методов, инструментов, которые помогли бы руководству компаний не только правильно рассчитать финансовые, технические, информационные параметры изменений, но и грамотно подойти к самому сложному фактору — человеческому. От того, как люди воспримут идею об изменениях, и как все это повлияет на их настрой, в конечном итоге зависит жизнеспособность компании. Если переложить на организационный контекст ситуацию с лошадью, которую можно насильно привести к водопою, но нельзя заставить ее пить, то, можно с уверенностью сказать, что у сотрудников, которые окажутся под прессом сложных перемен, без поддержки руководства и без какой-либо возможности повлиять на эти процессы, сильно пострадает мотивация. А без нее, как известно, ни одна компания не в состоянии ни развиваться, ни, тем более, выживать в трудные времена, потому что сотрудников с низкой мотивацией невозможно заставить хорошо работать и, уж тем более, выкладываться на все 100%. К счастью, существует несколько подходов к реализации сложных изменений (связанных с сокращениями и т.п.), и они, естественно, по-разному отражаются на мягких (человеческих) факторах.

1. Сокращения сотрудников с целью сокращения фин. затрат. Такой подход, в долгосрочной перспективе, приводит к обратному эффекту — к потере эффективности компании. Обычно у оставшихся при своей работе сотрудников сильно ухудшается морально-психологическое состояние, а это напрямую влияет на их работоспособность и результативность. В итоге через некоторое время потери компании могут опять увеличиться. 

2. Организационный редизайн. Т.е. уменьшение операционных расходов за счет сокращения уровней подчинения и упрощения бизнес-процессов, процессов коммуникации, принятия решений, изменения в требованиях к конкретным должностям, уменьшения объема работ и т.д.

3. Систематические изменения. Т.е. постоянное поощрение участия сотрудников в непрерывном совершенствовании организационных и бизнес-процессов, с целью постоянного, целенаправленного уменьшения затрат и повышения эффективности компании.

По сути, только второй и третий подходы учитывают человеческий фактор. А вот первая стратегия этот фактор игнорирует. Несмотря на это, во время последнего кризиса, многие, даже самые успешные и мощные компании, последовали именно такой стратегии.

Я расскажу реальную историю из жизни российской компании, чтобы проиллюстрировать некоторые негативные стороны такой стратегии. Эти события происходили в разгар кризиса в одной очень крупной и мощной компаний, где работал один мой знакомый. С целью сокращения расходных статей бюджета, руководством компании была выбрана стратегия сокращения сотрудников. Так как «времени на долгие раздумья не было», решили сократить новичков (ведь в такой сложный период важно сохранить более опытных людей). Однако только после первой волны сокращений стало ясно, что кумулятивный объем зарплат сокращенных новичков чуть ли не меньше чем зарплата одного руководителя высшего звена. Естественно, сэкономленная сумма была настолько мала, что почти никак не повлияла на состояние бюджета. Поэтому было принято новое решение — о закрытии целых отделов (например, по обучению и развитию персонала), несмотря на недавние колоссальные вложения в их модернизацию по последнему слову техники. Однако и этого оказалось недостаточно, и было принято решение о сокращениях среди специалистов. Одним словом, сокращения велись настолько необдуманно, хаотично и непредсказуемо, что многие из тех сотрудников, которым «повезло», и их не уволили, ушли сами при первой же возможности. А среди них были также ключевые для данной индустрии лица. Неудивительно, что сейчас эта компания переживает не самые лучшие времена.

Однако какую бы стратегию Вы не выбрали, в любом случае придется иметь дело с сопротивлением предложенным Вами изменениям (так как они предполагают определенные уступки, компромисс и дискомфорт для сотрудников) и возможной негативной реакцией на них. Наилучшей стратегией для работы с сопротивлением будет превентивная. Конечно, данный формат общения не позволяет обсудить все аспекты этой сложной проблемы. Поэтому предлагаю Вам учесть некоторые рекомендации, которые помогут предотвратить или снизить негативную реакцию среди сотрудников.

— Обеспечьте своевременную, полную, призрачную и объективную информацию о предстоящих изменениях в компании.

— Объясните причины, покажите, что в конкретной ситуации изменения полезны для компании.

— Не забудьте подумать о том, как эти изменения могут быть полезны для самих сотрудников. Для того чтобы изменения воспринимались людьми, были ими приняты и эффективно реализовывались ими, необходимо, чтобы они ясно понимали не только пользу и перспективы для компании, но и для себя лично, для своих коллег, для своей команды.

— Подумайте, каким образом компания может поддержать своих сотрудников. Поговорите с людьми, соберите их ожидания, предложения. В любом случае, люди должны видеть, что руководство компании делает ВСЕ ВОЗМОЖНОЕ, чтобы поддержать их в нелегкие для всех времена. Поддержка со стороны компании может быть различной: фин. компенсации и специальная система мотивации; пересмотр должностных инструкций, перераспределении нагрузки и/или обязанностей; при переводе на удаленную работу — предоставление специального статуса с правом на частичную занятость в других компаниях; предоставление рекомендаций; предоставление достаточного времени и помощи в поиске новой работы; продвижение в должности молодым специалистам с меньшей зарплатой, но более широкими возможностями для развития и т.д. 

— Организуйте предварительные консультации с руководителями среднего звена и с ведущими специалистами. Подготовьте НА ОСНОВЕ этих консультаций свои предложения по стратегии и сценарии реализации изменений. Только одно то, что Вы учтете мнение ключевых фигур и активистов, вовлечете их в процесс обсуждения, может значительным образом снизить сопротивление и повысить уровень конструктивности. Но, важно понимать, что их участие не должно быть формальным.

— Организуйте рабочие встречи с участием руководителей среднего звена и всех заинтересованных сотрудников на обсуждение проекта предложений. В результате, должен быть выработан реальный «продукт» (это может быть план действий, критерии для принятия решений о сокращениях, новые схемы построения бизнес-процессов, альтернативные сценарии и т.п.). Кстати, промежуточные обсуждения и разработка предложений могут быть делегированы временным рабочим группам. 

— Утвердите окончательный план реализации изменений с согласия руководителей всех уровней. Ведь это они будут внедрять этот план в жизнь. 

— Побольше и почаще общайтесь с людьми, выслушивайте их мнения, предложения (ведь 80% времени эффективного руководителя должно уходить именно на общение с людьми, а это тем более актуально в сложный период перемен) 

— Проводите проверочные, промежуточные консультации с целью оценки и пересмотра (при необходимости) утвержденного плана. Собирайте информацию об успешном и неудачном опыте.

— Периодически сообщайте людям о положительном опыте. Чтобы предоставление информации коллективу было своевременным и полным, подумайте о наиболее простых и эффективных каналах (выбор зависит от числа сотрудников, от географии, от корп. культуры и традиций и т.п.). 

— Подведите итоги и представьте их на широкое обсуждение. Предложите шаги по закреплению результатов.

— Обсудите последующие планы компании, перспективы развития и т.д., для того, чтобы у сотрудников была ясная картина будущего компании и перспектив своей работы в ней.

Безусловно, этот список не исчерпывает все тактики. Однако я очень надеюсь, что он, по крайней мере, поможет сориентироваться в сторону сотрудничества с людьми внутри компании. Поверьте, такой подход хоть и кажется затратным (с точки зрения времени и сил), он непременно оправдает себя и принесет компании дополнительные дивиденды: в виде лояльности, конструктивности и взаимной поддержки.

Если у Вас возникнет желание задать дополнительные вопросы, буду рада на них ответить. Желаю удачи в таком нелегком деле!

Вопросы автора
Здравствуйте, Мария.  У меня вопрос личного характера,  он скорее касается моего личного отношения к изменениям.  Вопрос вот в чем: как заставить себя что-то поменять в своей жизни? А если более конкретно, то, как справиться с ужасным чувством, что если ты сейчас поменяешь работу, то будет хуже.  У меня такая ситуация, я понимаю, что в компании, в которой работаю, для меня уже нет никаких перспектив, все рутинно и не интересно, развиваться здесь нет возможности, единственный выход – смена работу  или даже профессию. Но страх ошибиться, принять неверное решение  и в результате остаться  «у разбитого корыта», не позволяет мне делать этих шагов. Как справиться?
Спасибо.
Светлана, спасибо за Ваш вопрос! Уверена, что он актуален для многих и не только для Вас, и многим будет интересно подумать вместе с нами На первый взгляд может показаться, что изменения на личностном уровне  (о которых идет речь в Вашем случае), подчиняются совершенно другим законам и требуют специального подхода, отличного от упр ...

Светлана, спасибо за Ваш вопрос! Уверена, что он актуален для многих и не только для Вас, и многим будет интересно подумать вместе с нами

На первый взгляд может показаться, что изменения на личностном уровне  (о которых идет речь в Вашем случае), подчиняются совершенно другим законам и требуют специального подхода, отличного от управления изменениями на уровне организации. Однако, управление изменениями относится ко многим областям жизни человека и покрывает наиболее широкий спектр проблем. Так, на личностном уровне изменение может проявляться в новом поведении человека, в организации изменением может считаться новый бизнес процесс или новые технологии, а вот на общественном уровне, изменением может стать новая социальная политика или введение нового законодательства. 

И для того, чтобы изменения были успешными не достаточно вводить новые процессы, технологии или политики. Чтобы быть по настоящему успешными, изменения требуют вовлечения и участия людей, к которым эти изменения, так или иначе, относятся. 

То есть, управление изменениями создает условия для грамотного управления человеческим фактором. Более того, последние исследования показали, что сочетание инструментов управления организационными изменениями и моделей управления личностными изменениями делает изменения в организациях наиболее эффективными, успешными. Это происходит в первую очередь по тому, что меняются не организации, а люди в ней. Любые изменения проводятся людьми и в конечном итоге нацелены на изменения в поведении людей.

Есть много разным моделей по управлению изменениями, и большинство из них подходят для управления изменениями как на организационном, так и на личностном уровне. Я бы хотела поделиться с Вами одним из наиболее известных и проверенных временем подходов и попробовать приложить ее к Вашей ситуации. Это «формула изменений», или «формула управления сопротивлением» предложенная Девидом Глейчером. Почему именно «сопротивлением»? Да потому что оно является наиболее мощным фактором, препятствующим любым изменениям и для того, чтобы обеспечить успешность изменений, в первую очередь необходимо разобраться с сопротивлением, точнее с его причинами. Итак, формула выглядит следующим образом:

111.jpg

Идея формулы в следующем: для того, чтобы изменение  (С) произошло, необходимо, чтобы сочетание 1.неудовлетворенности текущей ситуацией (D), 2. видения желаемой будущей ситуации (V ) и 3. возможности для первых тактических шагов (F ) должно быть сильнее, чем сопротивление (R ).

Что дает нам эта формула? В первую очередь, она показывает основные факторы, от которых зависит успешность любой инициативы по изменениям. Во вторых, она показывает, что только при определенном сочетании, соотношении этих факторов изменения в принципе возможны и в третьих, мы понимаем, что нам необходимо обратить особое внимание на сопротивление, точнее на его причины. Ведь в большинстве случаев люди сопротивляются не потому что они принципиально против изменений, а потому, что они:

• боятся неопределенности
• с подозрением относятся ко всему новому
• боятся потерять финансовую стабильность
• избегают возможных проблем с другими людьми (коллегами, руководством, членами семьи, друзьями и т.д.)
• боятся потерять статус, квалификацию
• боятся не справиться с новыми задачами, требованиями

Как эта формула может помочь в Вашем конкретном случае? 

Предлагаю использовать ее, для того, чтобы проанализировать и оценить соотношение необходимых факторов в Вашей ситуации и подумать — какие элементами верхней части формулы Вам имеет смысл усилить. Итак:

• D (dissatisfaction) — неудовлетворенность текущей ситуацией. 

Если учесть, что изменение-это разница между реальной и желаемой ситуацией, то у Вас явно есть определенная неудовлетворенность текущей ситуацией (неинтересная и бесперспективная работа). 

• V (vision) — видения желаемой будущей ситуации.

У Вас есть определенное желание изменить ее к лучшему (сменить работу или даже профессию). Однако, видение той ситуации, в которой Вы хотели бы оказаться не до конца ясное. Нет четкого понимания какую работу или какую профессию Вы хотите получить? Здесь явно не хватает конкретики и естественно, трудно сделать шаг в сторону неопределенного будущего. Сложно что-либо предпринимать, если не знаешь в каком направлении действовать! Отсюда и некая нерешительность и внутреннее сопротивление. Ведь настоящее хоть и не самое желаемое, но зато стабильное. К счастью, есть верный способ сделать видение желаемой ситуации наиболее четким. Для этого, нужно сформулировать свои пожелания с помощью чудесной модели SMART, где:

• S — специфично (предельно конкретно и четко описаны параметры желаемой ситуации)
• M — измеримо (можно оценить насколько удалось достичь именно того, к чему стремились)
• A — достижимо (объективно учтены свой потенциал одной стороны, и возможности во внешней среде, с другой)
• R — релевантно ( желаемая ситуация не противоречит другим целям, ценностям, приоритетам и т.п.)
• T — реально во времени (спланированы конкретные сроки достижения желаемой ситуации)

Например, SMART пожелание может выглядеть так:

«В январе 2012 г. (T ) хочу поступить на работу в иностранную компанию, занимающуюся ИТ, на должность финансиста (S , M), с перспективой продвижения до позиции старшего финансиста в течение года (A)». 

Важно, чтобы формулировка соответствовала всем параметрам SMART, иначе она потеряет свою «сверхъестественную силу».

Как только у Вас появится внутреннее ощущение, уверенность в том, что Вы описали именно ту ситуацию, то изменение, которое Вам действительно по душе, и, самое главное, Вы верите в ее достижимость, можно будет перейти к следующему шагу.

• F- первые тактические шаги. 

Когда цель ясна, ее реализация, как говорится, «дело техники». Здесь важно спланировать такие действия, которые наиболее важны с точки зрения продвижения вперед к своей цели и непременно НАЧАТЬ ДЕЙСТВОВАТЬ. Возможно, в процессе Вы обнаружите, что план действий необходимо модифицировать, но главное — Вы начнете действовать, а это на начальном этапе — самое главное! Важно не потерять моментум, не дать своему энтузиазму остыть и тогда, для Вас не будет ничего невозможного.

В результате, мы увидели, что, для того, чтобы снизить свое собственное, внутреннее сопротивление и преодолеть бесконечное откладывание важных изменений в своей собственной жизни, Вам необходимо усилить два элемента верхней части формулы (Глейчера): видение будущей ситуации и первые конкретные шаги. Как только Вы это сделаете, и у Вас появиться сильное желание достичь конкретных, желанных и реальных изменений в своей жизни, уверенность в своих силах, то внутренняя неуверенность, страх перед неопределенностью, боязнь потерять хоть какую-то стабильность автоматически уменьшиться или вовсе уйдет!

Напоследок, хочу поделиться своим личным опытом. В течение четырех лет я работала в международной организации консультантом, тренером по организационному развитию и представляла региональную программу в своей стране. Эта программа была уникальна с точки зрения своей философии, высоких стандартов и профессионализма. Однако, по истечению срока, программа закрылась, а я осталась работать без какой либо региональной деятельности, без возможностей для профессионального развития, без общения с коллегами, без поддержки от руководства. Неудивительно, что вскоре стало ясно, что мое пребывание в данной организации не приносит былой пользы, а я неизбежно деградирую как специалист. Но уйти я не рискнула (тем более, что зарабатывала довольно приличные деньги). Однако определиться мне помог божественный тайм-аут. Я родила ребенка, посидела дома, поразмыслила о своих истинных желаниях, стремлениях, о реальной пользе, которую мне так хотелось приносить людям/организациям. А когда, после декрета я вышла на работу и посмотрела на нее новыми, просветлевшими глазами, мне уже не трудно было рискнуть и сделать правильный выбор. Практически сразу, меня нашла интересная и идеальная на тот момент работа (с гибким графиком), затем я стала фрилансером и наслаждалась свободой выбора той работы, которая была реально востребована и интересна, и что очень немаловажно, я стала зарабатывать намного больше, чем прежде.
Только об одной своей ошибке я очень пожалела. Правильный выбор нужно было сделать вовремя. Это помогло бы мне использовать год своей жизни с пользой для себя и для других. Одно хорошо, что такие уроки прибавляют нам мудрости. Надеюсь, что моя личная история в сочетании с надежным алгоритмом действий (формула изменений) помогут Вам не потерять свое драгоценное время и сделать свой правильный выбор!

Вопросы автора
Добрый день!  У меня в компании постоянно происходят какие-то изменения. Причем происходят они как-то неразумно и неадекватно. Эти изменения и инновации всегда исходят от руководства, которое имеет обыкновение утром дать одно распоряжение, а вечером его поменять. Это всегда вызывает всплеск гнева у большинства сотрудников. Что делать? Бороться с руководством? Или бороться со своим таким восприятием. Но мне вот сложно  спокойно относиться к тому, что распоряжение абсолютно бредовое и однозначно отразится не в лучшую сторону на эффективности работы.
Здравствуйте Михаил! Тема управления изменениями настолько комплексна, что, отвечая на Ваши вопросы, я исписала целых три страницы.  В Вашем вопросе отображены не только проблемы, но и основные ошибки руководства, сформировавшие столь негативного отношения сотрудников к «постоянным изменениям и инновациям». Предлагаю проанализировать ситуацию в&nbs ...

Здравствуйте Михаил!

Тема управления изменениями настолько комплексна, что, отвечая на Ваши вопросы, я исписала целых три страницы. 

В Вашем вопросе отображены не только проблемы, но и основные ошибки руководства, сформировавшие столь негативного отношения сотрудников к «постоянным изменениям и инновациям». Предлагаю проанализировать ситуацию в Вашей организации с точки зрения эффективного внедрения и управления изменениями. На самом деле, это целое направление в организационном консультировании, которое активно развивается на западе и постепенно внедряется в нашу с вами действительность. Поэтому я буду основываться на существующий мировой опыт, наиболее успешные подходы и принципы, а также свои личные наблюдения. Для того чтобы мы с Вами говорили на одном и том же языке, предлагаю формулировку, которая, на мой взгляд, наиболее просто и ясно объясняет суть изменений, в частности в организации. 

Изменения — это разница. Разница между существующим положением дел в организации и другой, улучшенной и желанной ситуацией, которое достигается с помощью ряда установленных и спланированных интервенций. 

Изменениями можно назвать: реструктуризацию, внедрение новых технологий или систем, изменения в корпоративных правилах и процедурах, смена руководства, расширение рынков, внедрение новой стратегии, отклонение от намеченных планов, внедрение корпоративных ценностей и так далее. Очевидно, что ответственность за качество таких изменений несет, в первую очередь, руководство компании. Очевидно и то, что никакие изменения невозможно воплотить в жизнь без поддержки и непосредственного участия сотрудников компании. Так что руководству компании необходимо заниматься не только генерацией идей (что само по себе просто необходимо, для удержания и повышения конкурентоспособности компании), но и обеспечивать грамотное управление процессом внедрения новых идей. Как это сделать? Предлагаю вернуться к этому вопросу чуть позже. А пока, предлагаю подумать над Вашей ситуацией.

Итак, Вы озвучили следующие проблемы:

1. В компании постоянно происходят КАКИЕ-ТО изменения
2. Изменения происходят неразумно и неадекватно
3. Эти изменения и инновации ВСЕГДА ИСХОДЯТ ОТ РУКОВОДСТВА
4. Распоряжения руководства часто заменяются новыми в течение суток
5. Действия руководства всегда вызывают всплеск гнева у большинства сотрудников.

Для начала, рассмотрим каждую проблему в отдельности.

1. В компании постоянно происходят КАКИЕ-ТО изменения.

То, что в компании постоянно происходят какие-то изменения, само по себе, не является проблемой. Ведь изменения могут происходить по разным причинам, с разной целью и в разных направлениях. Более того, чем оперативнее компания отвечает не изменения во внешней среде, чем быстрее адаптируется к новым обстоятельствам, тем конкурентоспособней становиться. Проблема, скорее в том, что для того, чтобы выживать и двигаться вперед к совей заветной цели, ее прежде всего нужно иметь! Возможно, в Вашей компании, изменения не планируются исходя из долгосрочных целей, а инициируются по ходу, для решения краткосрочных, а иногда и срочных задач.

2. Изменения происходят неразумно и неадекватно.

Вероятно, у руководства компании есть своя логика для проведения изменений и введения инноваций, которая явно не совпадает с логикой большинства сотрудников. Однако, не исключается, что у руководства есть веские причины, о которых коллектив, просто напросто не знает. Не исключается, что в случае сообщения, разъяснения, аргументирования или обсуждения этих причин, определенная часть сотрудников изменит свое отношение к предложенным изменениям. То есть, можно с уверенностью сказать, что, в любом случае, сотрудники компании, которые собственно и должны внедрять в жизнь решения/предложения руководства, должны быть хорошо информированы и четко понимать цель любого изменения или инновации.

3. Эти изменения и инновации ВСЕГДА ИСХОДЯТ ОТ РУКОВОДСТВА

Даже если изменения, предложенные сверху, кажутся вполне логичными, только один тот факт, что они всегда опускаются сверху, без предварительных консультаций с линейным руководством и со специалистами компании, всегда вызывает сильное раздражение со стороны последних. Может быть, для руководства конкретной компании такие консультации кажутся пустой тратой времени (так как они все прекрасно понимают, лучше владеют информацией, знают, как надо решать глобальные проблемы и т.п.)? Однако доказано, что эффективность управления изменениями в компании напрямую зависит от методов управления людьми. А они, то есть люди, требуют определенного подхода. Он в частности предполагает, что специалисты компании заслуживают уважения к своей квалификации и опыту и должны быть мотивированны для выполнения своей работы. Более того, они могут принести реальную пользу (для чего, по сути, компания их и нанимает) еще на этапе планирования изменений. Ведь высшее руководство, будучи занятым стратегическими задачами, не всегда имеет возможность углубляться в детали и нюансы (в том числе технические), касающиеся практической стороны внедрения конкретных изменений и может не до конца оценить все риски. То есть, вовлечения сотрудников на этапе планирования, кроме создания благоприятный морально-психологической атмосферы, приносит неоценимую пользу, в виде профессионально спланированных и хорошо продуманных интервенций/проектов с учетом возможных рисков. 

4. Распоряжения руководства часто заменяются новыми в течение суток.

Трудно судить о причинах такого поведения, не имея достаточной информации. Однако, можно предположить, что в компании нет четкого представления о конечной цели, или возможно нет договоренности о приоритетах. В любом случае, такая нестабильность в поведении руководства говорит о некачественном планировании деятельности или о полном его отсутствии. 

5. Действия руководства всегда вызывают всплеск гнева у большинства сотрудников.

Думаю, что в ситуации, описанной Вами, такая реакция сотрудников закономерна. 

Знаете, меня посетила следующая мысль: а не является ли этот самый «всплеск» гнева причиной провала предложенных руководством изменений и не по этой ли причине руководство вынуждено предлагать все новые и новые изменения? Во всяком случае, эта версия имеет право на существование. А если это так, то, получается своеобразный замкнутый круг. Однако высвободиться из него возможно. Для этого необходимо в первую очередь изменить отношение руководства к самому процессу внедрения изменений как к важной и сложной управленческой задаче. Обычно, эта задача требует профессионального подхода и решается профессиональными тренерами, консультантами. Но, не исключено, что отношение руководства можно изменить и внутренними силами. Все зависит от желания, упорства и целенаправленности тех людей, которые возьмутся за «внутреннюю революцию». Ясно одно — в любом случае, совет профессионала, не помешает. 

А как только руководство готово смотреть на изменения комплексно, а не как на отдельную инициативу, можно делать и следующие шаги:

— Определить роли сотрудников (менеджеров всех уровней, специалистов, консультантов и т.д.), с точки зрения их вклада на всех этапах: от обсуждения целей до реализации конкретных шагов. Это позволит создать здоровую морально-психологическую атмосферу и не безразличное отношение к компании в целом, обеспечить экспертизу со стороны внутренний специалистов (тех, кто будет воплощать общие идеи в жизнь) и избежать непродуманных, поспешных решений.
— Пересмотреть стратегию компании (если она есть, а если нет, то продумать ее, с участием всех сотрудников, в зависимости от этапа планирования)
— Разработать тактику и рабочий план по ее реализации
— Обозначить все те изменения, которые необходимо реализовать внутри компании, для достижения стратегических целей. Проверить, действительно ли эти изменения ведут к реализации целей компании?
— Закрепить сроки и ответственность за руководителями всех уровней по отдельным направлениям или проектам по внедрению изменений/инноваций.
— Периодически оценивать и, при необходимости, пересматривать выбранные тактики, в зависимости от изменений во внешней среде.

Теперь, что касается Ваших вопросов: «что делать?», «бороться с руководством?», «или бороться со своим таким восприятием?». Конечно, это вопрос личного выбора. А еще — того влияние, которое лично Вы можете иметь на процессы внутри компании. Ведь не исключается, что Вы можете выступить в роли неформального лидера или агента изменений. В любом случае, выбор стратегии зависит от многих обстоятельств и требует скрупулезного подхода. От себя хочу лишь добавить, что, выбрав «борьбу с руководством» мы вступаем в неравный «бой», который в большинстве случаев заканчивается победой «сильнейшего». А выбор «борьбы со своим восприятием» опасен тем, что мы можем перейти невидимую грань и вступить в «борьбу» со своими принципами, ценностями, представлениями. Оба пути, на мой взгляд, никак не повысят ни эффективность работы, о которой Вы обеспокоены, ни степень личного эмоционального благополучия. 

Мне кажется, что безопаснее всего подумать не о «борьбе», а о сотрудничестве. Найти пути для диалога с руководством, искать конструктивные методы для изменения его позиции, убедить в необходимости выбора более качественных методов управления изменениями. Это не простая задача, и без совета профессионалов будет сложно не ошибиться. Конечно, любой профессионал, до того как что-либо советовать, проведет полноценный анализ деятельности компании. Поэтому, предлагаю отнестись к моим предложениям лишь как к материалу для обдумывания своих собственных решений. 

Как говориться, «Если Магомет не идет к горе, то гора идет к Магомету». В Вашем конкретном случае, настоящие изменения в компании могут быть предложены снизу вверх, неформальными лидерами или агентами изменений (ими могут быть линейные руководители (если они есть) и/или специалистами, которые имеют определенный авторитет, влияние на мнение сотрудников и процессы внутри компании). Для того, чтобы подготовиться к общению с руководством, можно:

— Оформить цель своей инициативы «снизу».
— Обсудить ее с остальными коллегами и оценить соотношение сил внутри компании (какая часть сотрудников разделяет Ваше мнение и готово активно участвовать в совместной инициативе «снизу»). Если активных сторонников не мене 2% и есть реальные предпосылки для активной поддержки еще 14%, то можно смело планировать следующие шаги.
— Создать рабочую группу для анализа текущей деятельности компании. Собрать статистику о степени успешности изменений, нововведений, предложенных руководством.
— Посчитать убытки от неудачных попыток по нововведениям, инновациям. Сформулировать основные проблемы.
— Уточнить видение руководства об успешности компании
— Проанализировать насколько эти изменения отвечают видению и стратегическим целям компании (если они есть)
— Если у компании нет стратегии, подумать над своим пониманием, в чем она должна состоять.
— Предложить конкретные шаги по повышению эффективности внедрения и реализации изменений и т.п.
— Предложить свое участие в реализации этих шагов
— И т.п.

Это всего лишь примеры возможных шагов на пути к достижению сотрудничества с руководством компании. Возможно, в Вашей уникальной ситуации нужны совершенно другие шаги, но это можно будет определить только в результате организационной диагностики, которая, также как и медицинская, должна проводиться специалистами. Тем не менее, если у Вас возникнет желание попробовать себя в роли агента изменений, пожалуйста, напишите мне, и я расскажу Вам о «Формуле управления изменениями/сопротивлением». Она поможет Вам управлять факторами, влияющими на отношение людей к изменениям и увеличить число поддерживающих Вашу инициативу «снизу» до нужных 16%.

А пока, желаю плодотворных размышлений!

Вопросы автора
Мария, добрый день!
Спасибо за продолжение онлайн-конференции) Мой вопрос возник при прочтении Вашей статьи об управлении изменениями как раз. Вот смотрите, есть такая категория начальников, появления которых в отделах ждут со священным трепетом, потому что каждый раз их появление влечет за собой очередную гениальную идею, непременно ведущую бизнес к благоденствию. Идей таких может быть по три на каждой неделе. Только, вроде, начинаешь работать над воплощением в жизнь первой, как тут же возникает вторая - *цатая. Управлять такими изменениями - сил нет никаких. Бороться с этим... Как? Человек наделен административными полномочиями и ему, вроде бы, виднее... Но есть же механизмы, способные управлять бесконечными изменениями в  голове босса? Или нет таких?)
Добрый день, Татьяна! Спасибо за Ваше желание общаться в рамках онлайн-конференции и дальше! Я очень надеюсь, что такое общение приносит реальную пользу! Прочитав Ваш вопрос, я обнаружила, что в нем много общего с предыдущим (заданным Михаилом Юдочкиным), на который я уже ответила. Предлагаю Вам прочитать мой ответ и, если он не& ...

Добрый день, Татьяна!

Спасибо за Ваше желание общаться в рамках онлайн-конференции и дальше! Я очень надеюсь, что такое общение приносит реальную пользу!

Прочитав Ваш вопрос, я обнаружила, что в нем много общего с предыдущим (заданным Михаилом Юдочкиным), на который я уже ответила.

Предлагаю Вам прочитать мой ответ и, если он не исчерпает всех нюансов Вашей ситуации, пожалуйста, сообщите — что еще Вам интересно обсудить в рамках данной проблемы. 

Буду ждать от Вас дополнительных вопросов.

Вопросы автора

Shablonchik.com - сайты на 1С Битрикс
 
 
 
Annkvin, Даша Богачкина и  модель Ксения
Елена Афанасьева
Антошкина Екатерина .....
Вопросы из аудитории
Михаил сапенюк, Наталья Макарова. Даша Богачкина
Гости
Евгений Феклистов
_MG_3948
 
Rambler's Top100