Коучинг в России: реалии современности — 3
Заключительная статья из цикла «Коучинг в России: реалии современности» Елены Афанасьевой
В этой статье я хочу наметить мысли и — проблемы применения и внедрения практики коучинга на рабочих местах в компаниях, где этот самый коучинг либо не работает, либо не приносит должных результатов, либо даже наносит вред.
Итак, какие же это проблемы?
1. Коучинг насаждается людям. Порой любое мероприятие, которое транслируется руководством как нечто хорошо работающее и обязательное для всех, воспринимается работниками обременительным. Они сопротивляются новым методам, так как не считают важным что-то менять — ведь все и так хорошо складывается. Стоит изменить данное представление, чтобы сотрудники имели право обратиться за проведением коучинга, когда они в нём нуждаются. Можно создать системы, отслеживающие такие обращения, и предоставить им соответствующую поддержку.
2. Менеджерам не хватает уверенности для проведения коучинга. Коучинг, если посмотреть на его техники и инструменты, представляется легким по теории, однако осуществить его на практике удается не каждому, так как необходимо уйти от позиции советования, субъективного взгляда на проблему, контекстного слушания. Вместо этого нужно внимательно наблюдать за объективной реальностью, возвращать в нее клиента и слушать и слышать подтексты, которые клиент неосознанно посылает коучу. Поэтому у некоторых менеджеров создается впечатление, что это сделать невозможно и нереально, а если он будет это делать, то участники будут говорить, что таким легким делом и они могли бы заняться сами. Именно это и рождает неуверенность в себе как в коуче и в самом методе.
Необходимо создать условия, чтобы обучение коучингу и наставничеству и их развитие проходило постоянно. Хорошо обучить нескольких менеджеров, чтобы приводить их методы эффективного коучинга в качестве примера для других, т.е. чтобы они стали коучами для других коучей. Обеспечить групповые интервизии (взаимное наблюдение друг за другом и предоставление объективной обратной связи по результату), чтобы помочь менеджерам проанализировать, насколько хорошо они используют возможности коучинга.
3. Коучинг рассматривается как дополнительное занятие. В силу загруженности сотрудников они негативно смотрят на любое мероприятие — учебное, корпоративное,— как на нечто ненужное, как на то, что тратит драгоценное время. А коучинг представляется им именно как дополнительное занятие. Необходимо настроить людей на то, что различные подходы коучинга могут быть использованы в решении и исправлении широкого спектра проблем управления — от проектного менеджмента до стратегического планирования; что сам по себе коучинг, само по себе участие в нем может помочь решить многие производственные вопросы, которые откладывались в силу своей неразрешимости или сложности.
4. Некогда думать. В ходе выполнения повседневных, рутинных обязанностей необходимо время для размышления. Вид думающего сотрудника должен восприниматься нормально. Проблема позитивного и негативного объёма загруженности здесь также актуальна: у людей, перегруженных рутинной работой, нет времени или возможности подумать об обучении. Согласование содержания и объёма работы может создать позитивную платформу для заинтересованности в прохождении коучинга.
5. Менеджеры не уверены в ценности и результативности коучинга. От этого коучинг либо не проводят, либо проводят «для галочки», что является еще более пагубным исходом, так как подобные мероприятия съедают важный бизнес-ресурс — время. Зачастую такое обесценивание коучинга происходит оттого, что менеджеры сами никогда не проходили по-настоящему эффективного коучинга, не были в роли клиента. Однако с помощью разработки и проведения добротной учебной бизнес-ситуации, связанной с коучингом, можно многого добиться как на уровне всей компании в целом, так и на уровне отдельной группы сотрудников.
6. Слишком большой акцент на индивидуальную, а не групповую эффективность труда. Индивидуальный (личный) коучинг сотрудников и топ-менеджеров в компаниях более распространен в силу своих сильных сторон: человек полностью раскрывается, у него есть достаточно времени на размышления и ответы на собственные вопросы и вопросы коуча, есть достаточно пространства для визуализации и проработки дальнейших планов и прочее. Однако необходимо транслировать и групповой коучинг в компаниях, так как акцент на группу в целом создаёт благоприятные условия для коучинга между отдельными её членами, друг с другом в силу эффекта групповой динамики. Это также облегчает и наблюдение за взаимодействием между индивидуумом и группой, которое является критически важным элементом эффективности труда.
7. Слабая обратная связь. Сотрудники часто не знают, какие качества им нужно развивать и совершенствовать. Более основательные и длительно работающие системы обратной связи способствуют тому, что цели обучения становятся более чёткими.
8. Не учитываются эффекты коучинга и дальнейшие групповые динамики после воздействия. В компаниях порой бывает проблема, когда после коучинга на развитие продуктивности или личности лучшие сотрудники, а подчас целые коллективы, уходят, унося с собой нереализованный продуктивный и творческий потенциал компании. Подобное возникает в результате слабого представления о том, что если специалист вырос над собой, то ему нужны и соответствующие условия для дальнейшего развития, перспективы и зарплата. Если клиент готов предоставить более выгодные условия взамен прежним, то работник вряд ли будет склонен к переходу в другой коллектив, компании или в свободное плавание. Необходимо создать ощущение стабильности и уверенности и в новом для него качестве.
9. Малый диапазон применения результатов коучингового влияния. Результаты, которые получает клиент после работы с коучем, могут быть настолько многообразными в плане их применения, однако клиент это не всегда осознает, а коуч не донес до него эту мысль. Коучинг может являться не только средством повышения, улучшения какого-либо качества, он может являться и средством оценки этого качества, и средством нивелирования качеств, которые мешают развитию необходимого навыка и прочее.
10. Слабое отличие коучинга от тренинга, советования или, вообще, терапии. Здесь проблема заключается в предоставлении некачественных услуг, так как коучинг — это процесс осознанного и самостоятельного развития клиента, а задача коуча — помочь это клиенту понять и пройти с ним путь его личностного становления.
11. Неготовность людей полностью брать ответственность за свою работу. Коучинг основывается на осознании и принятии ответственности за себя, свою жизнь, результаты своего труда, а в России даже само это понятие только начинает прорисовываться.
Успех коучинга в России зависит, с одной стороны, от качества предоставляемых коучами услуг, с другой — от поддержки этой сферы бизнеса со стороны государства в рамках развития в стране малого и среднего бизнеса, а с третьей — от осознания бизнесменами того факта, что разговоры с коучем о проблемах на работе приносят больше результата для бизнеса, чем разговоры на те же темы с друзьями и близкими.
А чтобы воспитать культуру коучинга, необходимо проводить хорошую пропаганду подобного рода помощных услуг через СМИ, в институтах и на рабочих местах, устраивая конференции, семинары и показательные сессии в более крупных и даже государственных масштабах, нежели это происходит сейчас, в узких профессиональных сообществах.
Сейчас я говорю не только о коучинге, но и о психологическом консультировании и психотерапии, о чем в стране у людей явно смутное представление.
, эксперт Brainity
| Оценка материала: | (104) |
На данный момент нет комментария к этому материалу.