О проекте
Вход
Логин Пароль  
Забыли пароль?  
Регистрация
Курсы валют:
USD ЦБ 73.8537
EUR ЦБ 89.6584
 
Погода:
+22
°C
облачно
 
Пробки:
2 
Дороги почти свободны
15:33 / 21.10.2012

К. Глисон «Работай меньше, успевай больше. Программа персональной эффективности»

Brainity и издательство «МИФ» знакомят с новой книгой Керри Глисона: «Работай меньше, успевай больше. Программа персональной эффективности». Глава 11 посвящена эффективным совещаниям

A A A
К. Глисон «Работай меньше, успевай больше. Программа персональной эффективности»

От издательства
О чем эта книга
Эта книга поможет вам повысить свою продуктивность, уменьшить стресс и наконец начать приходить домой вовремя! Ее четвертое издание содержит конкретные рекомендации о том, как правильно организовать свой рабочий процесс и стать более эффективными и результативными. Вы узнаете, как преодолеть привычку откладывать дела на потом, избавиться от ощущения перегруженности и начать испытывать удовольствие от работы.
Для кого эта книга
Эта книга для тех, кто твердо намерен установить баланс между рабочей и личной жизнью; эта книга поможет вам выполнять свою работу быстрее и эффективнее, высвобождая время для выполнения других обязанностей — отца или матери, супруга или супруги, друга.
Почему мы решили издать эту книгу
Более миллиона людей во всем мире делают свою работу и получают удовольствие от нее благодаря методике Керри Глисона, описанной в книге «Программа персональной эффективности». Нам хочется,чтобы вы тоже были в их числе. Узнайте, как правильно организовать рабочий процесс, пользоваться смартфонами и электронной почтой, проводить эффективные совещания, поддерживать контакты и находить время для того, чтобы заниматься тем, что вам хочется делать.
Фишка книги
В книге вы найдете конкретные советы по поводу того, как выработать новые, более эффективные привычки и постоянно совершенствовать личный стиль работы. Они были сформулированы на основе опыта сотен тысяч высокоэффективных людей, которые прошли обучение в компании PEP®WORLDWIDE почти за 30 лет ее существования.
От автора
Когда люди слышат слово «эффективность», первая мысль, которая, как правило, приходит им в голову, — о «выжимании крови из камня». Но я определяю эффективность по-другому. Под эффективностью я подразумеваю способность делать больше, но затрачивать при этом меньше усилий.
Большинство из нас никто никогда не учил тому, как работать. Люди учатся, получают профессиональное образование, приходят на работу — и вдруг обнаруживают, что оказались под лавиной бумаг и электронных писем. Как справляться с повседневными должностными обязанностями, как организовать свою работу — этому не учат нигде.
Самая распространенная ошибка, которую люди допускают при выполнении работы, — откладывают на потом дела, которые им не нравится делать.
Большинство из нас неосознанно склонны к этому. Откладывать на потом — это плохая привычка.
В вашем списке задач на следующую неделю должен быть предусмотрен и такой пункт, как контроль выполнения задач, порученных подчиненным, — это позволит вам гарантировать успешное завершение работы. Очень часто люди пользуются ежедневниками только для того, чтобы записывать в них время совещаний и деловых встреч. Вы же должны включить в свой ежедневник еще и напоминания, предельные сроки и промежуточные даты.

Глава 11. Как сделать совещания эффективными

Совещание — это такое событие, в ходе которого минуты тратятся с пользой, а часы — напрасно. © Джеймс Кирк

Из этой главы вы узнаете:

— что, возможно, лучшие совещания — те, которых вы не проводите;
— у совещаний есть альтернативы;
— когда нужно собрать совещание для решения проблемы, лучше проводить его там, где она возникла;
— если вам все-таки необходимо провести совещание, делайте это правильно!

На протяжении многих лет наша компания весьма успешно ведет программу по повышению эффективности совещаний. Однажды крупная транснациональная корпорация заключила с одним из наших европейских представительств контракт на создание программы повышения эффективности совещаний с целью ее внедрения в подразделениях, расположенных в разных странах мира. Наши специалисты обсудили с клиентом вопрос о том, как реализовать эту инициативу.

Разработав программу, мы приступили к обучению персонала компании ее основным принципам — и сразу же столкнулись с очень серьезным препятствием. Когда начали проводить тренинги, их участники ясно дали нам понять, что их интересует не столько результативность совещаний, сколько сокращение их количества. Сотрудники компании тратили на них столько времени, что им некогда было заниматься своими прямыми обязанностями. Поэтому требовалось решение, позволяющее сократить количество совещаний, в которых им приходилось участвовать.

Разумеется, это оказало влияние на нашу программу. Сказано так много мудрых слов о необходимости сделать совещания более эффективными, но если в их проведении нет никакого смысла, кого волнует, насколько хорошо они организованы?

Я столкнулся с той же парадоксальной ситуацией и тогда, когда работал с клиентом, одним из высших руководителей крупной автомобилестроительной компании. Он попросил меня помочь найти способы более эффективного выполнения своей работы. Мы проанализировали ситуацию и обнаружили, что он каждую неделю тратит по 50 часов на регулярное проведение плановых совещаний. В результате у него практически не оставалось времени на другие виды деятельности. Поэтому задача состояла не в том, чтобы помочь ему более эффективно проводить совещания, а в том, чтобы сократить их количество, тем самым высвободив больше времени на выполнение той работы, за которую ему, собственно говоря, и платят.

Совещания незаменимы, если вы решили ничего не делать. © Джон Гэлбрейт

Насколько велика эта проблема? Согласно результатам одного из исследований, ведущие специалисты в своей отрасли посещают в среднем 61 совещание в месяц (по данным доклада на конференции Meetings in America. В своей книге «Как повысить эффективность деловых совещаний» (Better Business Meetings) Боб Нельсон и Питер Экономи утверждают, что на совещаниях 50% времени тратится впустую.

Как высокообразованные, компетентные специалисты позволили поставить себя в ситуацию, когда им приходится терять на совещаниях 50% своего времени? Проблема не только в проведении хорошо продуманных, эффективных совещаний. Дело в том, что большинство из них вообще не следует проводить. Неэффективность совещаний объясняется тем, что большинство вопросов, которые на них поднимаются, могут быть решены только непосредственно на месте или в индивидуальном порядке.

Хочу отметить, что в данной главе я пытаюсь анализировать не все аспекты эффективных совещаний, а только те ключевые моменты, которые согласуются с философией PEP (Программа персональной эффективности (Personal Efficiency Program, PEP®) by PEP® WORLDWIDE, www.pepworldwide.ru), поддерживают и усиливают ее. Так, принцип «отсеивать ненужную информацию» в контексте совещаний имеет такую формулировку: «не проводить ненужных совещаний», а также «не приносить в офис печатные материалы, если их можно получить в электронном виде».

Принцип «Сделайте это сразу же» сводится к рассылке повестки дня совещания его участникам, ознакомлению с информационными материалами, своевременному началу совещания, быстрому распространению протокола совещания (еще лучше, если это будет сделано в конце) и т.д.

Принцип «Запланируйте это сразу же» реализуется в виде определения требуемых действий, назначения сотрудников, ответственных за их выполнение, и т.д.

Существует много хороших книг, в которых тема повышения эффективности совещаний рассматривается более подробно. Тем не менее, я уверен, что вы найдете полезными для себя и те выводы, которые сделаны в рамках программы PEP.

В данной главе я раскрываю два основных аспекта этой темы: как сократить количество совещаний и обеспечить эффективность в случае их проведения.

Совещания — это признак плохой организации. Чем меньше совещаний, тем лучше. © Питер Друкер, «Эффективный руководитель»

Совещания стали для профессионалов тем методом управления, которому они часто отдают предпочтение. Проблема в том, что совещания — это, как правило, не то место, где можно решить проблему. И все же подавляющее большинство руководителей тратят на них львиную долю своего времени. Почему совещания — это не более чем его потеря?

Если совещание плохо подготовлено, на весомый результат рассчитывать не приходится. Но даже если оно проведено должным образом, это тоже не всегда обеспечивает положительный результат.

Одна из причин подобной неэффективности совещаний (даже в случае правильной организации) в том, что их участники слишком далеки от реального рабочего процесса. Если вы хотите эффективно решить проблему, вы должны увидеть все своими глазами. Во многих случаях вопросы, которые включаются в повестку дня совещания, поднимаются по электронной почте, посредством телефонных звонков и иными способами. Затем совещание проводится в каком-то отдаленном месте, а решение принимается на основании ограниченного объема информации, поступившей с места возникновения проблемы. Во многих случаях эта информация упрощена и вырвана из контекста (это делается для того, чтобы кратко сформулировать суть проблемы и не затягивать совещание).

В итоге участники совещания оперируют не реальными фактами, а их отфильтрованной версией. К какому бы выводу они ни пришли, он не будет основан на фактах, точно отражающих реальную ситуацию.

201.gif

Если вы намерены провести совещание для того, чтобы решить проблему, даже не надейтесь, что вам это удастся. Вместо этого лучше пойти туда, где делается работа, и понаблюдать за ходом ее выполнения. Вскоре вы начнете понимать реальную ситуацию.

Часть первая: сокращение количества совещаний

Анализ совещаний

Чтобы сократить количество совещаний, начните с критического анализа тех, в которых вы участвовали в последнее время, и оцените их уместность, важность и цель. Просмотрите свой ежедневник за последние пару месяцев и проанализируйте каждое совещание, на котором побывали. Подсчитайте, сколько часов в день вы в среднем тратили на участие в совещаниях. Дайте ответы на следующие вопросы:

— Какой была цель совещания?
— Можно ли было ее достичь другим способом?
— Какое из совещаний можно отнести к числу рутинных?
— Действительно ли есть необходимость в проведении рутинных совещаний?
— Если совещание было посвящено решению проблемы,была ли она решена?
— Какие альтернативные методы можно было использовать вместо проведения совещания: телефонный звонок, конференц-связь или видеоконференцию?

Любую простую проблему можно сделать неразрешимой, если для ее решения созывать множество совещаний. Закон Мерфи

Методы проведения совещаний не играют никакой роли, если вы не планируете проводить их. Как и в случае электронной почты, сокращение их количества может быть сопряжено с определенными трудностями. Зачастую проведения совещаний требует корпоративная культура. Тем не менее, многие сетуют на то, что это пустая трата времени и из-за совещаний им некогда заниматься своей работой. В связи с этим попытки сократить количество совещаний кажутся вполне оправданными.

Совет. Руководителю одной фармацевтической компании удалось сократить количество совещаний, просто настолько плотно составив свой рабочий график, что в нем почти не осталось окон. Когда кто-то предлагал ему провести совещание, ему требовалось найти окно в рабочем графике. А поскольку все время в нем было четко расписано, оставалось не так уж много промежутков для проведения совещаний.

— Прежде всего, определите, есть ли необходимость в проведении совещания.
— Проанализируйте альтернативы совещанию.
— Если возникла проблема, забудьте о совещаниях и идите туда, где это произошло.

Иди. Посмотри. Убедись

Единственный способ действительно понять характер проблемы — это пойти на рабочее место, понаблюдать за реальной ситуацией и собрать факты. Это позволит увидеть реальное положение дел. В противном случае любые решения, к которым мы приходим в зале заседаний, не помогут ее устранить.

Именно поэтому решение проблемы должно начинаться со слов: «Иди и посмотри сам, непосредственно на месте, где выполняется реальная работа» (Цит: по Ланд., блог Training Within Industry (http://www.trainingwithinindustry.blogspot.com), пост Go See Confi rm; Genchi-Genbutsu. Прим. авт.). Этого принципа придерживаются в компании Toyota руководители разных уровней, а также все те, кто несет ответственность за решение проблем, возникающих в ходе ведения бизнеса. Президент Toyota Кацуаки Ватанабе так описывает данный процесс:

— Идите на место.
— Сделайте личные наблюдения.
— Поговорите с людьми.
— Соберите факты.
— На их основании определите суть проблемы.

Ватанабе считает, что проблема должна решаться там, где протекает рабочий процесс, а не на совещаниях или в конференц-залах. Если она решается в соответствии с таким подходом, это способствует устранению необходимости в совещаниях и сокращению их количества. Благодаря такому подходу решение будет найдено не в ходе абстрактного обсуждения в зале совещаний, а в результате посещения того места, где возникла проблема, сбора фактов и выработки решения на их основе.

Часть вторая: если вы намерены провести совещание, сделайте это правильно

Итак, вы проанализировали совещания, в которых участвовали в недавнем прошлом, и нашли способы сократить их количество, взяли на вооружение подход, согласно которому необходимо отправиться к источнику проблемы, понаблюдать, послушать, собрать факты и найти возможные варианты решения. В итоге сократилось количество совещаний, где вам необходимо присутствовать. Однако даже в этом случае останутся те, в которых вам придется принимать участие.

Давайте начнем с определения разных типов совещаний. От этого зависит, как к нему следует подготовиться и каким будет состав его участников.

— Инструктивные совещания. На совещаниях такого типа происходит обмен информацией, и они, как правило, проводятся с определенной периодичностью. Например, руководитель отдела может их проводить утром по понедельникам, чтобы ознакомить подчиненных с результатами работы за прошедшую неделю и с планами на следующую. Это может быть презентация, которую дает президент компании перед всем коллективом. В большинстве случаев количество участников совещаний такого типа не ограничено. Подготовкой, как правило, занимается докладчик.

— Совещания по вопросам планирования. У руководителей компании может возникнуть необходимость обсудить стратегические цели и инициативы на предстоящий год или квартал, или включить планирование бюджета в стратегический план компании. Совещания по вопросам планирования могут проводить также члены команды по реализации проекта с тем, чтобы определить дальнейшие действия, которые необходимо предпринять, и проконтролировать ход работ по проекту.

— Периодически повторяющиеся совещания. Регулярные совещания между руководителем проекта и подчиненными (один на один) — один из примеров таких совещаний. Команда, работающая над проектом, тоже может проводить их с целью контроля за ходом работ. Повторяющиеся, заранее запланированные совещания — именно то, на что следует в первую очередь обратить внимание при попытке сократить количество совещаний. Во многих случаях такие рутинные совещания становятся настолько привычными, что мы даже не задаемся вопросом, зачем они, собственно, нужны.

— Совещания по решению проблем. Совещания такого типа можно было бы назвать тематическими. Каждое обычно посвящено определенной теме и назначается в случае, когда складывается соответствующая ситуация. Как сказано выше в данной главе, таких совещаний можно избежать, заменив PEP-обходом рабочих мест.

— Совещания по итогам работы. Совещания этого типа часто называют «разбором полетов». Проводятся они для того, чтобы проанализировать, что было сделано правильно и что мы хотим повторить, что можно было сделать лучше и что надо учесть в будущем.

— Совещания по принятию решений. Такие совещания проводятся на уровне совета директоров или высшего руководства компании. В финансовых учреждениях это могут быть совещания кредитного комитета, проводимые с целью утверждения кредитных сделок. На уровне совета директоров они проводятся с целью принятия административных решений, таких как наем, увольнение и размер заработной платы высших руководителей компании.

Совет. В книге «Бизнес по науке. Чему менеджерам стоит научиться у биотехнологов» бывший CEO компании Amgen Гордон Байндер утверждает, что любое важное решение должно приниматься в ходе одного совещания с участием всех заинтересованных сторон. Он пришел к выводу, что такой подход вызывает у всех участников совещания ощущение своей причастности к чему-то судьбоносному и позволяет сократить количество совещаний. «Когда вы даете понять, что намерены любой ценой добиться принятия решения... люди фокусируют на этом свое внимание».

— Отчеты и презентации. Совещания такого типа предназначены для представления отчетов или проведения презентаций для вышестоящего руководства.

Три порока совещаний:
1. Встречаться, но не обсуждать.
2. Обсуждать, но не принимать решений.
3. Принимать решения, но не выполнять их.
©Такеши Кавабэ

Хорошо организованные совещания

Если вы тщательно проанализировали график проведения совещаний, исключили из него те, в проведении которых нет необходимости, используете метод PEP-обхода рабочих мест для решения проблем и сократили количество совещаний, на которых вам нужно присутствовать, следующий шаг, который вам предстоит сделать, — это научиться правильно проводить совещания, если в этом все-таки возникает необходимость.

Чтобы совещания дали желаемый результат, их нужно тщательно готовить. В этом вам помогут следующие рекомендации.

— Прежде всего, определите, есть ли необходимость в проведении совещания. Может, вопрос можно решить посредством телефонного звонка или электронного письма? Если вы пришли к выводу, что в данном случае совещание — лучший (или единственный) способ решения вопроса, сделайте то, что сказано ниже.

— Укажите цель и задачи совещания. Составьте четкое представление о том, какой результат хотите получить, в том числе какие решения должны быть на нем приняты и какие вопросы решены.

— Определите, кто должен принять участие в совещании, чтобы можно было получить нужный результат. Сколько будет людей? (Примечание. Количество участников совещания по принятию решений должно быть ограниченным. Если в нем участвуют больше шести-семи человек, процесс принятия решений может затянуться. В случае проведения инструктивных совещаний количество участников, как правило, не ограничивается.)

— Определите время, место и предполагаемую продолжительность совещания. 

— Заблаговременно составьте повестку дня. 

— Заранее разошлите участникам совещания информационные материалы, имеющие отношение к рассматриваемому вопросу, чтобы они могли с ними ознакомиться до проведения совещания. 

— Определите функции сотрудников во время совещания. (Если кто-то из его участников вспыльчив по натуре или тормозит процесс принятия решения, рассмотрите возможность привлечения человека, который уладит назревающий конфликт. Кроме того, поручите одному из сотрудников стенографировать совещание, а другому — следить за временем.
Секретарь должен подготовить протокол совещания и раздать его копии всем участникам в конце совещания, а сотрудник, контролирующий время, должен следить за соблюдением графика.)

— Если на совещании необходимо принять те или иные решения, выберите процедуру их принятия. Вот некоторые возможные варианты: демократия (принятие решений большинством голосов), единодушное решение (согласие всех присутствующих). Участники совещания выдвигают предложения, а руководитель принимает окончательное решение.

— Если совещание особенно важное, председатель может заранее встретиться с его участниками, а также составить его повестку дня и определить цель и требуемый результат, чтобы не отвлекаться на это в ходе совещания и успеть рассмотреть все вопросы.

Во время совещаний

— Начинайте совещание вовремя, несмотря на отсутствие некоторых участников.

— Разъясните присутствующим цель и задачи совещания, чтобы достичь согласия с ними по поводу ожидаемого результата.

— Согласуйте с участниками совещания процесс принятия решений. Будут ли они приниматься посредством консенсуса (каждый присутствующий высказывает свое мнение, и все приходят к единогласию)? Или это будет единоличное решение, принятое руководителем на основании результатов совещания и предложений, сделанных его участниками?

— Придерживайтесь графика проведения совещания. Делайте записи о его ходе. Сотрудник, который контролирует время, должен проследить за тем, чтобы совещание закончилось вовремя. Для того чтобы такие мероприятия не затягивались, желательно проводить их во время обеденного перерыва, или как делают в одном из наших европейских представительств, перед началом или после окончания рабочего дня. Еще один вариант — проводить совещания «на ходу», когда в помещении нет стульев (в этом случае усталость не позволит слишком затянуть совещание).

432.gif

— Как правило, совещания занимают все отведенное для них время. Выделяйте на них от 20 до 50 минут. В одном из подразделений компании Toyota действует ограничение, согласно которому совещания не должны продолжаться более 50 минут; при этом их участникам предоставляется 10 минут на подготовку.

В одной крупной фармацевтической компании, практикующей выездные совещания на целый день, руководитель настоял на том, чтобы в графике их проведения был выделен определенный промежуток времени, в течение которого присутствующие могли бы проверить электронную или голосовую почту, а также решить другие рабочие вопросы.

Проведение совещаний строго по графику и их своевременное начало и окончание позволяют существенно повысить их эффективность.

— Введите запрет на использование ноутбуков, смартфонов, мобильных телефонов и любых других цифровых устройств во время совещаний.

— Используйте современные технологии для повышения эффективности совещаний. В частности, если присутствующие отдают предпочтение визуальному восприятию информации, используйте для этого световые панели и ЖК-мониторы.

Совет. Применение теле- и видеоконференций позволяет сократить время, которое требуется для того, чтобы добраться до места проведения совещания.

— Если в совещании участвует больше шести-семи человек, которые должны принять решение по тому или иному вопросу, разбейте их на две подгруппы и поручите каждой проработать разные аспекты вопроса, по которому будет приниматься решение.

— Если цель совещания — путем мозгового штурма сгенерировать несколько творческих идей, сфокусируйте внимание участников на рассматриваемой теме и призовите их придумать как можно больше решений, предложений и идей. Запишите их. Не прерывайте, не критикуйте и не оценивайте предложения до тех пор, пока не выскажется каждый участник и пока не будете готовы проанализировать весь перечень и выделить лучшие.

— Будьте решительны. Совещания должны заканчиваться принятием решений и распределением заданий по их выполнению.

— В конце совещания председатель должен подвести его итоги и перечислить все принятые решения.

— По итогам совещания составьте список тех действий, которые необходимо предпринять. Определите суть каждой задачи, а также кто, когда и где будет ее выполнять. (Обеспечьте четкую формулировку задач с указанием сроков их исполнения.)

— Завершите совещание, договорившись с его участниками о том, как будет осуществляться контроль за выполнением поставленных задач.

После совещания

— Протокол совещания должен составляться в день его проведения и включать перечень тех действий, которые необходимо предпринять. Копии протокола следует предоставить всем участникам совещания.

— Выберите способ распространения копий протокола. Для этого можно использовать электронную почту или опубликовать его в корпоративной сети, где все участники совещания смогут получить к нему доступ.

Помните: чем меньше электронных писем, тем лучше!

— Активно отслеживайте ход выполнения задач, поставленных в ходе совещания.

Резюме

Лучший способ повысить эффективность совещаний — не проводить их без надобности. Сделайте все возможное, чтобы исключить из своего рабочего графика непродуктивные, неэффективные или ненужные совещания.

Прежде чем проводить совещание, примените метод PEP-обхода рабочих мест и проанализируйте проблему непосредственно там, где она возникла. Если вы все же убеждены в необходимости проведения совещания для поиска решения проблемы, проведите его там, на месте. При этом хорошо подготовьтесь к нему, правильно проведите, примите нужные решения, составьте план дальнейших действий, распределите задачи и проконтролируйте их выполнение.

Выводы и рекомендации

1. Возможно, лучшее совещание — то, которое так и не было проведено. Периодически повторяющиеся совещания в большинстве случаев не достигают своей цели. Начните с анализа тех совещаний, которые посетили в последние пару месяцев. Оцените их уместность, важность и цель. Максимально сократите количество совещаний.

2. Столкнувшись с той или иной проблемой, пойдите на место ее возникновения и понаблюдайте, послушайте, соберите факты и найдите способ ее решения.

3. Если вам все-таки необходимо провести совещание по этому вопросу, проводите его в том месте, где выполняется работа и возникла проблема.

4. Назначив совещание, подготовьтесь к нему. Во время подготовки определите цель и задачи совещания, повестку дня, функции участников, помещение, время и продолжительность совещания, а также подготовьте необходимые материалы.

5. Обеспечьте правильную организацию совещаний. Начинайте и заканчивайте их вовремя. Проследите, чтобы участники совещания не отклонялись от темы. Составьте план действий по итогам совещания (шаги, которые предстоит предпринять), четко сформулируйте задачи и укажите, кто, когда и где должен их выполнить.

6. Определите процедуру контроля исполнения решений, принятых на совещании. Проконтролируйте выполнение поставленных задач.

 
Количество просмотров: 4580
 
A A A
Оценка материала:
(5)
Все материалы


Комментарии

Чтобы оставить комментарии, вы должны быть авторизованы.

Логин: 
Пароль: 
 

Прокомментировать с помощью
Shablonchik.com - сайты на 1С Битрикс
 
 
 
 
Гости мероприятия
Гости
Предводители двух противоборствующих кланов
_MG_2187
Иван Тонких и редактор раздела "Персона" Анна Чащина
_MG_4026
Алексей Дружинин, Школа фриланса (3)
Вопросы из аудитории
 
Rambler's Top100