О проекте
Вход
Логин Пароль  
Забыли пароль?  
Регистрация
Курсы валют:
USD ЦБ 65.6046
EUR ЦБ 72.6243
 
Погода:
+9
°C
ясно
 
Пробки:
0 
На дорогах свободно
14:17 / 26.08.2011

Диагностика конфликтов в организации. Часть 3

В западном менеджменте широко используется принцип формирования и оценки нестандартных решений — SMART

A A A
Диагностика конфликтов в организации. Часть 3

Каждая буква аббревиатуры обозначает отдельный критерий: specific — конкретный, measurable — измеримый, achievable — достижимый, realistic — реалистичный, time — bounded — ограниченный во времени. Выбор конкретной модели перемен также провоцирует возникновение последующих социальных конфликтов в организации.

Когда цель внутриорганизационного изменения чётко осознана её менеджментом, возможно использование модели UCR — разморозить, изменить и заморозить. Сущность этой модели — в создании ситуации ожидания персоналом грядущих перемен и в дальнейшем их осуществления. Этим действиям предшествует анализ «силового поля», включающий определение сил и факторов, содействующих укоренению новаций и выявление деструктивных сил с целью ослабления их реального влияния на внедрение нововведений.

В том случае, если конечная цель изменений неясна руководству организации, можно использовать «ступенчатую модель». В организации проводятся постепенные перемены, одновременно мобилизуются ресурсы и собирается информация для завершения намеченных перемен в запланированном объёме.

Согласно практике, на стадии создания группы сторонников конкретных инноваций возможны несколько видов организационных конфликтов. К первой группе относятся социальные конфликты, вызванные объективными и субъективными противоречиями процесса формирования команды единомышленников.

В первую очередь они определяются закономерностями делового взаимодействия людей. На стадии объединения работников в малую группу доминируют конфликты адаптации. Может усиливаться недовольство трудовыми отношениями, при которых не удовлетворяются экономические, социальные ожидания отдельных членов коллектива. Например, руководителя вновь образованного подразделения обвиняют в неспособности управлять событиями, контролировать ситуацию.

Преобладание деструктивных тенденций в социальных отношениях может свести на нет большие позитивные усилия высшего менеджмента по продвижению перспективных изменений. Если руководитель, как лидер перемен, изменит первоначальную позицию новатора под давлением критики со стороны консервативно настроенных работников, то объективно отбросит группу на первую стадию.

На стадии принятия общих групповых норм и правил завершается процесс согласования личных и общественных целей, каждый работник определяет своё место в группе. Социальные конфликты в этот период возникают, когда приходит новый руководитель, происходит сокращение штатов или структурная реорганизация, влекущая за собой изменение состава персонала.

Другую группу конфликтов образуют ситуации, вызванные необходимостью влияния на представителей менеджмента, ответственных за проведение конкретных нововведений. Согласно практике, одни менеджеры низшего и среднего уровня управления поддерживают введенные изменения, другие явно или скрыто блокируют их.

Своей спецификой обладают социальные конфликты на стадии осуществления, намеченных высшим руководством, перемен, заключающейся в сопротивлении им со стороны большинства подчинённых. Причиной активного или пассивного противодействия внутрифирменным новациям могут быть: усиление неопределённости ситуации, снижение уровня защищённости положения работников, общая предсказуемость развития событий и конкретных последствий для отдельных работников и их рабочих мест.

В современной практике деятельности организаций реакция работников на предъявленные перемены проходит несколько стадий:
• уход от реальности;
• признание сложившейся реальности как неизбежной и поиск нового места в ней;
• адаптация, в результате которой индивид формирует новую модель социального поведения.

Непонимание и незнание руководителями организации особенностей реакции подчинённых на навязываемые изменения, нередко приводят к повышению социальной напряжённости и эскалации социальных конфликтов различной субъективности. Поэтому при планировании крупных изменений в организации следует определить время, необходимое персоналу для полноценной адаптации к ним, в сочетании с большой работой по пропаганде их полезности для общих интересов.

Таким образом, руководство современной социальной организации, опираясь на профессионализм, энергию и ответственность менеджеров всех уровней управления, должно проводить назревшие изменения в структуре и функциях, кадровом составе, формах и методах стимулирования трудовой активности работников. Наиболее важны — программа активизации сотрудников и усиление их готовности к возможным переменам, что служит значительной гарантией предупреждения нежелательных последствий в виде продолжительного группового сопротивления, саботажа, отказа от работы и других форм деструктивных организационных конфликтов.

Как показывает практика управление конфликтами включает следующие виды деятельности:
• прогнозирование конфликтов и их функциональной направленности;
• предупреждение или стимулирование конфликта;
• регулирование конфликта;
• разрешение конфликта.

Прогнозирование конфликтов — это один из важнейших видов деятельности субъекта управления, оно направлено на выявление причин данного конфликта в потенциальном развитии, а предупреждение конфликтов — это вид деятельности субъекта управления, направленный на недопущение возникновения конфликта.

Предупреждение конфликтов основывается на их прогнозировании. Конфликты в организации можно предупредить, осуществляя в целом эффективное управление социальной системой.

Основными путями такого предупреждения конфликтов в организации, как показала практика, могут быть:
1. Уяснение персоналом требований организации к качеству труда.
2. Создание сбалансированности рабочих мест.
3. Оптимизация социальной структуры организации.
4. Качественная организация профессионально-психологического отбора персонала.
5. Применение координационных механизмов.
6. Разработка и четкое следование миссии (общеорганизационной цели).
7. Структурирование системы вознаграждений, поощрений.
8. Подготовка компетентных управленцев различных уровней.
9. Развитие гласности в деятельности организации.
10. Организация совместного досуга управляющих и персонала.

Не менее важным фактором профилактики конфликтов выступает социальная мобильность, которая либо содействует смягчению конфликта, либо ведёт к затягиванию конфликта, усилению его интенсивности.

По наблюдениям автора, переход в другой социальный слой всегда способствует смягчению конфликтов в организации. Применительно к социальной организации это означает перемещение работников из одного отдела в другой, освоение смежных специальностей, поощрение предприимчивых сотрудников, образование новых служб под «талант».

Мероприятия управленцев не только повышают адаптационные возможности организации, но и оттягивают энергию и внимание индивидов на реальные дела, отвлекают от разного рода внедеятельностных идей.

Согласно практике, существует ещё один, несколько «парадоксальный» приём управления организационными конфликтами — это стимулирование конфликта, т.е. сознательный вызов конфликта. Средства стимулирования конфликта могут быть различными: вынесение проблемного вопроса на собрании, критика сложившейся ситуации на совещании, выступление с критическим материалом в СМИ и т.д. При стимулировании конфликта руководитель организации должен быть готов к конструктивному управлению и регулированию им, а, следовательно, обучен, что немаловажно в условиях российской действительности.

Таким образом, управление конфликтом — это вид деятельности субъекта, направленный на ослабление и ограничение конфликта.

Кроме того, в процессе управления конфликтами важно учитывать и использовать социологический и информационный мониторинг ситуации, комплексный анализ, договорную деятельность.

Елена Афанасьева, эксперт Brainity 

 
Количество просмотров: 3429
 
A A A
Оценка материала:
(1)
(36)
Все материалы


Комментарии

Чтобы оставить комментарии, вы должны быть авторизованы.

Логин: 
Пароль: 
 

Прокомментировать с помощью
Shablonchik.com - сайты на 1С Битрикс
 
 
 
 
Дарья Богачкина (2)
Наталья макарова, Михаил Сапенюк и Алексей Кукелов
Андреева Алиса
_MG_2112
Алиса Андреева
аудитория
Гостья дискуссии (2)
Главный редактор и  его зам))
 
Rambler's Top100