Характеристика лидера: быть в ногу со временем
С увеличением скорости жизни стратегическое планирование теряет смысл, так как к моменту реализации любой план безвозвратно устаревает. Что же делать руководителям компаний, чтоб всегда быть на плаву?
В новых условиях первостепенную роль начинает играть скорость реакции. Компании и отдельные индивиды в погоне за успехом должны руководствоваться «кожей». Для организации ― это сигналы различной силы и интенсивности, которые постоянно поступают к той части персонала, которая обращена лицом к рынку. Для индивида ― это те события, которые происходят в течение дня.
Автор модели альфа-лидерства Роберт Дилтс предлагает шесть ключевых признаков, отличающих «кожный менеджмент».
• Информация поступает в организацию в режиме реального времени.
• Процесс базируется на информации, поступающей скорее извне, чем изнутри.
• Процесс побуждает к диалогу.
• Он позволяет получить полную картину рынка во всех его измерениях (цель поставок, потребители, конкуренты, работники).
• Собранная информация вводится напрямую в процессы принятия решений и трансформируется в реальные действия.
• Процесс отличается ритмичностью и повторяется через короткие промежутки времени.
Разумеется, такого рода менеджмент осуществляется в контексте общего направления развития с учетом более общей и реже собираемой информации. Человеку всегда проще всего услышать то, что он готов услышать. Поэтому информация, не совпадающая с нашими ожиданиями, просто нами не воспринимается. Мы способны пропустить ее мимо ушей. Особенностью ярко проявивших себя лидеров является их способность прислушиваться к тому, с чем они не согласны, искать рациональное зерно в любой информации. Существуют фразы, которые необходимо произносить, и фразы, произнесения которых необходимо избегать. Например, вместо «Нет, это не годится, потому что...» попробуйте сказать «Значит, вы считаете (суммируйте последнее высказывание). Расскажите-ка мне об этом подробнее». Или вместо «И кто это вам сказал такую чушь?!» ― «Как интересно! Откуда у вас такие данные?» Услышав неожиданное или противоречащее вашим представлениям, не торопитесь опровергать говорящего, а попытайтесь узнать как можно больше информации по обсуждаемому вами вопросу.
Очень мощным инструментом, дающим возможность не пропустить значимый слабый сигнал, является умение читать «язык тела» других людей. Очень часто люди говорят, мягко выражаясь, не совсем то, что они думают на самом деле. А иногда возникают ситуации, когда у вас нет возможности перекинуться и парой слов со своим партнером, чтобы согласовать свои действия. И в этих случаях главным источником ценной информации станет для вас тело другого человека. посвящено много работ, в том числе и на Brainity. Прислушайтесь только к рекомендации автора: хотите быть лидером ― изучайте язык тела. Значение умения читать невербальный язык трудно переоценить. Тех, кто занимается модным сейчас боевым искусством айкидо, учат читать язык тела не только для того, чтобы выигрывать бои, но и для того, чтобы избегать их. Им необходимо научиться не только читать этот язык, но и самим в совершенстве пользоваться им.
Как-то мне рассказывали, как двое друзей, изучавших айкидо, стояли возле ресторана, когда к ним приблизилась группа подростков. Намерения подростков были явно недружественны по отношению к этим друзьям. Один из стоявших мгновенно определил главаря банды и установил с ним визуальный контакт, давая понять ему, что догадывается об их намерениях. Главарь, помедлив, улыбнулся в ответ, и группа прошла дальше. Мастера айкидо умеют предвосхищать намерения противника, и именно этот навык дает им значительный перевес в разрешении ситуации. Лидер, обладающий подобной способностью, имеет аналогичное преимущество.
В реальной жизни, однако, сильные сигналы часто заглушают слабые. Но сила сигнала не есть показатель его значимости. Если вы захотите провести эксперимент и сконцентрируетесь на каком-нибудь слабом сигнале, то сможете убедиться в том, что постепенно сила сигнала будет увеличиваться и достигнет такой величины, когда становится оглушающей. Впрочем, для того чтобы убедиться в этом, не надо проводить дополнительных экспериментов. Если у вас хоть однажды болел зуб, а вы вовремя не обратились к врачу, то вы уже готовы подтвердить эту закономерность.
Чтобы получить максимум пользы из слабых сигналов, лидер должен уметь усиливать слабые сигналы и подавлять сильные. Предлагаю вашему вниманию некоторые способы таких изменений.
Ослабить:
• Перестать приглашать отправителя сигнала на ваши собрания (перестать общаться с ним).
• Попросить кого-нибудь из группы приводить контрпримеры всякий раз, как сигнал покажется чересчур сильным.
• Создавать помехи сигналу, например, с помощью юмора (не фиксировать внимания на нем).
• Использовать дополнительный канал для передачи противоположного по смыслу сигнала (использовать своих друзей и знакомых для передачи противоположного по смыслу сигнала).
• Увеличить интенсивность средних и слабых сигналов, особенно ― противоположного содержания (усилить внимание к средним и слабым сигналам, находящимся в поле вашего действия).
Усилить слабые сигналы можно, использовав следующие приемы:
• Увеличивая время их подачи (например, используя технику рефлексивного слушания, если сигналом является чье-либо выступление).
• Запрещая остальным перебивать их.
• Увеличивая их частоту появления и передачи.
• Чтобы усилить сигнал, который исходит извне, можно:
— найти другие источники;
— распространить сообщение по всей организации;
— найти способы, которые позволяют ключевым фигурам процесса чаще подвергаться воздействию сигнала;
— провести исследование, собрать больше информации о сигнале.
При проведении групповых обсуждений, совещаний, конференций вам, как лидеру, необходимо установить определенные правила поведения для себя и своих подчиненных. Я предлагаю вашему вниманию процедуру, которую предложил Билл Айзакс. Он называет эту процедуру «Диалоговый круг». Очень часто возникает ситуация, когда причины проблемы неясны и, чтобы понять их, необходимо задавать правильные вопросы. Именно в подобных случаях данная процедура является незаменимой.
Итак, соберите группу из 7―10 человек, имеющих непосредственное отношение к проблеме. Расположитесь в кругу (кстати, психогеография оказывает немаловажное влияние на то, как протекают процессы решения тех или иных задач) и назначьте одного из участников обсуждения вести протокол. Остальные должны внимательно слушать друг друга, ничего не записывая. Первый участник формулирует вопрос, на который могла бы ответить данная группа, следующий за ним должен сказать, что для него означает данный вопрос, о чем он заставляет задуматься и какой другой вопрос возникает у него в связи с первым. Пресекайте любые попытки давать ответы на вопросы или задавать заранее заготовленные вопросы вместо того, чтобы слушать участников обсуждения. Проведите два-три подобных раунда, после чего попросите того, кто вел протокол, зачитать поставленные вопросы. Подумайте вместе с группой о том, как эти вопросы помогают решить проблему.
Суть этой процедуры заключается в том, чтобы не позволять участникам обсуждения делать поспешные выводы и давать скороспелые ответы. Чем больше раундов вы проведете, тем глубже в проблему сможете заглянуть. Для современных лидеров крайне важно иметь высоко развитые сенсоры, способные улавливать слабые и сверхслабые сигналы. Этими сенсорами могут служить и ваши собственные глаза и уши, и другие люди, приносящие информацию вам, если вы, например, лидер организации.
, эксперт Brainity
| Оценка материала: | (3) |
На данный момент нет комментария к этому материалу.